Propriété intellectuelle et écosystèmes d’innovation

La 4eme rencontre nationale des directeurs de l’innovation s’est tenue les 19 et 20 avril 2011 à Paris. Elle s’est focalisée sur les stratégies de développement à travers les écosystèmes d’innovation, autrement dit sur l’ouverture croissante des projets de l’entreprise à des partenaires extérieurs.

Selon Marc Giget, président du club de Paris des Directeurs de l’Innovation :

« Aujourd’hui les entreprises les plus innovantes se caractérisent par leur capacité à mettre en place et à gérer des écosystèmes élaborés, générant une croissance rapide, durable et rentable grâce aux synergies et effets de leviers permis par ces relations multiples ».

Cette notion d’écosystèmes dont l’efficacité a été illustrée par les témoignages de 25 entreprises leader durant ces deux jours, entraine inévitablement une adaptation au sein des structures R&D des entreprises. Au-delà de ses capacités techniques propres d’innovation, une organisation doit aujourd’hui apprendre à développer ses capacités de veille technologique, d’intelligence économique, sa capacité à trouver et attirer des partenaires et à mettre en place des coopérations qui permettront d’amplifier la création de valeurs.

L’ensemble des droits de propriété intellectuelle que possède une entreprise devient alors son sésame, sa carte d’identité, le pré-requis nécessaire à toute collaboration saine et durable avec ses partenaires potentiels.

La cohérence de la stratégie d’une entreprise concernant la gestion de son portefeuille brevets trouve ici une résonance particulièrement intéressante.

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La projection des coûts d’un portefeuille brevets

Développer et maintenir une politique efficace de protection industrielle est un investissement en ressources humaines et financières. Pour nombre de petites et moyennes organisations, il est important de pouvoir estimer le poids financier que vont représenter dans le temps  les décisions prises en termes de stratégie de PI (nouveau dépôt, abandon, extension, …).

Il est toujours possible de faire établir un budget pour l’année à venir pour le maintien de son portefeuille. C’est un calcul spot, généralement effectué par une société spécialisée ou par le Cabinet de conseil en PI de l’entreprise. Ce résultat permet de budgéter les sommes pour l’exercice à venir. Il a un coût  et ne permet pas d’avoir une vision dynamique à long terme.

Le véritable besoin est de pouvoir quantifier l’impact budgétaire de la stratégie adoptée sur une vision moyen et long terme.

Mais l’impact financier d’un dépôt ou d’une extension ne se réduit pas au montant des annuités qu’il faudra ou non régler pour maintenir le brevet en vigueur.

Il existe des variables non prévisibles (gestion de litiges éventuels, nombre de lettres officielles qui seront émises par les examinateurs nationaux lors des entrées en phases nationales, frais de CPI…) qui vont impacter de manière importante le budget lors du déroulement de la procédure. Il n’est donc pas possible d’avoir un modèle permettant de chiffrer avec précision le poids budgétaire de chaque décision.

On peut cependant considérer que le budget d’un portefeuille brevet est la  somme de deux composantes. La première est mathématiquement prévisible et ne dépend que de l’âge du brevet, de sa couverture géographique et du montant des taxes en vigueur dans chaque pays concerné. La deuxième peut être considérée comme la multiplication de la première par un ratio moyen qui englobe l’ensemble des frais non prévisibles. Cette deuxième composante est propre à l’environnement du portefeuille brevet. Imprécise par nature, elle se révèle par contre relativement stable, ceci d’autant plus que le portefeuille est large. Elle dépend du secteur de l’entreprise, de son environnement concurrentiel, de son niveau de sous-traitance pour la gestion de la procédure.

Cette approche ne permet pas une projection « comptable » du budget de portefeuille mais permet d’affiner suffisamment  les estimations d’impact budgétaire, d’effectuer des simulations et de dégager des tendances  pour appuyer les choix stratégiques de maintien de portefeuille à long terme.

PI-Planner : outil de gestion des coûts d’un portefeuille de brevets

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Portefeuille brevets – Définir une stratégie d’extension géographique

Tout responsable d’un portefeuille brevets est régulièrement amené à décider s’il doit engager ou non une procédure d’extension internationale dans les quelques mois qui suivent une demande de dépôt prioritaire.

Les choix d’extensions géographiques concernant les brevets sont des choix importants au niveau de la stratégie de l’entreprise. Ils définissent l’étendue des territoires sur lesquels celle-ci pourra potentiellement protéger l’exploitation de ses nouveaux produits dans les années à venir. Ils impliquent en contrepartie des coûts qu’il faudra supporter pour obtenir la délivrance dans les différents pays sélectionnés et le maintien en vigueur des droits une fois acquis.

Les exigences de respect d’un budget annuel de fonctionnement sont souvent fortes mais un portefeuille brevets se gère sur le moyen et long terme et le décideur doit se projeter sur une échelle de temps beaucoup plus large et se forcer à adopter une vision dynamique du positionnement de l’entreprise par rapport a son marché, et à ses concurrents. En effet, ces décisions qui doivent être prises à des échéances précises de la procédure sont dans la majorité des cas de nature irrévocables. Si l’on se base uniquement sur l’analyse d’une conjoncture financière ou si les informations du marché dont on dispose ne sont pas totalement pertinentes, le risque est alors de faire des choix trop larges ou trop restrictifs. Une décision de non extension ou un choix trop rapide d’abandon des droits dans un pays peut se révéler lourd de conséquences par la suite.

Pour commencer et en suivant simplement des règles de bon sens, il convient de s’interroger réellement sur les points suivants : Où sont localisés géographiquement les clients de l’entreprise et quelle part représente chaque pays ou régions dans le chiffre d’affaire global ? Quelles sont les implantations géographiques de l’entreprise mais aussi de ses filiales, de ses partenaires, de ses fournisseurs, de ses sous-traitants ? Où sont localisés les concurrents, où produisent ils ? Où vendent-ils ? Où projettent-ils de s’implanter ? Quels sont les marchés émergents ou en forte croissance dans le domaine d’activités de l’entreprise ?

On comprend que l’obtention de ces réponses nécessite d’interroger des acteurs de services autres que ceux de la sphère R&D ou juridique et que sur ce point, une vision claire et partagée par les différents services de l’entreprise est un pré-requis essentiel à l’établissement d’une politique cohérente d’extension géographique du portefeuille brevets.

PI-Planner : outil de gestion géographique d’un portefeuille de brevets

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Gestion d’un portefeuille brevets : visualiser pour mieux piloter.

La part des actifs immatériels dont font partie les portefeuilles brevets tend à occuper une part de plus en plus importante dans la valorisation des entreprises. On observe depuis quelques années déjà aux Etats-Unis que les investissements immatériels sont devenus supérieurs aux investissements matériels (source : Mackie, 2009 – rapport du Conseil d’Analyse Economique « Les marchés de brevets dans l’économie de la connaissance »).

Paradoxalement, ce capital précieux et porteur d’avenir est dans la grande majorité des cas souvent mal connu des entreprises elles-mêmes en France tout au moins. Une raison très pratique à cela est qu’un portefeuille de brevets est un ensemble de données complexes qui évoluent en permanence touchant des domaines divers tels que la finance, la recherche et développement, le droit ou l’analyse des marchés.

La vision disponible du portefeuille brevets de l’entreprise est généralement une image spot, pas toujours complète ni totalement à jour. Hors, pour qu’un dirigeant puisse s’approprier cette matière, l’intégrer dans sa réflexion stratégique et la mettre en ligne avec la politique de l’entreprise, il faut qu’il puisse à tout moment obtenir rapidement et simplement des bilans clairs suivant différents angles d’observation et qui plus est avec des données mises à jour en temps réel.

Tout chef d’entreprise a en mémoire son chiffre d’affaires, les grandes lignes de son bilan, la capacité de son outil de production, sa masse salariale… Plus rares sont ceux qui connaissent leur portefeuille brevets, le nombre de familles dont il se compose, le budget annuel qui lui est attribué et sa répartition, le niveau  d’extension géographique ou encore le poids relatif de chaque mode de valorisation.

Encore une fois soyons pragmatique, il n’existe pas de système simple et abordable pour une petite entreprise permettant de synthétiser un portefeuille brevet et d’en extraire les indicateurs qui seront support à la décision stratégique.  Seules les grosses structures dotées de services brevets internes ou ayant les moyens d’investir dans de coûteuses solutions informatiques disposent de ces données en temps réel.

On peut citer sans être exhaustif les indicateurs physiques du portefeuille brevets concernant la constitution de celui-ci et son évolution dans le temps, les indicateurs financiers, les indicateurs de nature géographique décrivant les extensions et les indicateurs de valorisation.

Une gestion saine d’actifs immatériels tels que les brevets requiert dans tous les cas la mise en place au sein de l’entreprise d’indicateurs pertinents en support à la décision stratégique.

PI-Planner : un outil de gestion de brevets pour les PME

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La stratégie brevets, une affaire d’entreprise!

Nous avons en France une recherche performante, des PME avec des savoirs faire uniques, des institutions qui, concernant la propriété industrielle, mettent de plus en plus de moyens de formation et d’information à disposition des industriels.

Alors pourquoi la France affiche-t-elle encore un retard significatif du nombre de dépôts de brevets par rapport à d’autres pays européens, aux Etats Unis et maintenant aux pays asiatiques ?

Un nombre significatif d’études et de rapports récents tentent d’y trouver des explications et de proposer des axes à mettre en œuvre pour y remédier. Mais le sujet est souvent abordé sous des angles macro économiques, politiques ou avec un éclairage technico-juridique qui semble parfois bien éloigné des considérations quotidiennes des dirigeants d’entreprises ou de centres de recherche.

Il est temps de repenser le problème en mettant au centre de la réflexion les acteurs de la propriété industrielle au sein des entreprises, qu’ils soient responsables innovation, responsables brevets ou chef d’entreprise.

Dans une économie devenue globale, la propriété industrielle devrait être une opportunité, un outil efficace de développement et d’avenir y compris pour les établissements de taille intermédiaire et les PME. Elle est cependant encore trop souvent perçue comme un mal nécessaire, une source de coûts et de complexité dont il semble bien difficile de contrôler les tenants et les aboutissants.

Même si le droit en propriété industrielle reste une affaire de spécialistes, les fondements de la stratégie brevets doivent absolument être élaborés au cœur de l’entreprise en prenant en compte les différents éclairages qui la composent, qu’ils soient d’ordre technique, commercial, marketing ou financier.

Bâtir une stratégie brevets est une volonté qui doit naitre et être animée au sein même de l’entreprise. Elle lui permettra de s’ouvrir à de nouveaux horizons, de se protéger, de valoriser ses actifs immatériels, de se faire connaitre et reconnaitre, de céder des droits ou de concéder des licences, de stimuler sa capacité d’innovation bref de préparer les conditions de son développement pour les années à venir.

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